Archiv der Kategorie: Digitale Transformation

Die IT-Organisation als Marke

Zur IT-Organisation als Marke gehört nicht nur ein Logo:

ITKliLev

sondern auch eine Mission, unsere Mission der #ITKliLev lautet: „Gesundheitsressourcen schonen“ und

unsere Vision: „Digitale Gesundheit ermöglichen“, die wir uns als IT-Organisation auf die Fahne schreiben.

Werbeanzeigen

„Synergien von Künstlicher Intelligenz und Human Resources“ (Krankenhaus-IT Journal Ausgabe 6/2018).

IMG_0328

Wie kann die digitale Transformation gelingen? – mein Gastbeitrag bei Nexus-Marabu

Mein Gastbeitrag im Magazin bei Firma Nexus-Marabu.

Wie kann die digitale Transformation gelingen?

Die „digitale Transformation“ ist in aller Munde. Doch wie kann dieser in neuen digitalen Technologien begründete Veränderungsprozess insbesondere im Krankenhaus gelingen? Welche Herangehensweise ist sinnvoll und worin bestehen die Herausforderungen? Jens Schulze, Leiter der Informationstechnologie am Klinikum Leverkusen, beschäftigt sich seit einiger Zeit mit der strategischen Neuausrichtung von IT-Organisationen. In diesem Gastbeitrag hat er seine Erfahrungen zur erfolgreichen digitalen Transformation im Krankenhaus zusammengefasst.

Die digitale Transformation im Krankenhaus, im Gesundheitswesen wie in allen Unternehmen setzt erfahrungsgemäß einen tiefgreifenden Kulturwandel in allen Ebenen, Strukturen sowie Prozessen eines Unternehmens voraus. Erst über diesen allumfänglichen Kulturwandel und den damit zwangsläufig verbundenen Änderungen der bisherigen Gewohnheiten, Regelungen, Anweisungen, inoffiziellen „Gepflogenheiten“ gelangt man zur erforderlichen Prozessveränderung. Der Fokus sollte dabei nicht auf der Umsetzung der neuen Technologien liegen. Wichtiger sind die Vermittlung von Verständnis und Akzeptanz für die notwendige Prozessänderung. Das kann durch die Formulierung einer Vision und der Förderung von Kreativität, Offenheit, einer neuen Fehlerkultur und dem Abbau von Hierarchiestufen erreicht werden.

Herausforderung: Akzeptanz schaffen und Altbewährtes loslassen

Die Vermittlung von Akzeptanz und Verständnis für die notwendige Prozessänderung ist Führungsaufgabe und muss von allen Führungskräften im Unternehmen dauerhaft aktiv begleitet werden. In alten Prozessen und Denkmustern leben (z.B. mit papierbasierten Patientenakten arbeiten), aber darin neueste Technologien nutzen wollen (z.B. mit Tablets dokumentieren), das funktioniert nicht. Der Mensch ist neugierig und begeistert von neuen Prozessen und Technologien. Was Digitalisierung bzw. digitale Transformation blockiert, ist das Altbewährte nicht loslassen können. Aus Angst vor Verlust versucht man Altbewährtes mit dem Neuen zu verheiraten und dies lässt erfolgreiche Unternehmensentwicklungen scheitern.

Mehr als der Einsatz neuer Technologien

Digitale Transformation ist kein reines IT-Thema. Eine Softwareeinführung zur elektronischen Dokumentation ist demnach keine Digitalisierung bzw. digitale Transformation, auch wenn das in vielen Unternehmen so verstanden wird. Bei der digitalen Transformation geht es nicht um den Einsatz neuer Software, Hardware, Technologien oder darum, eine Facebook-Seite einzurichten, sondern es geht vielmehr um neue Kommunikationswege, sowohl innerhalb eines Unternehmens als auch nach außen über Unternehmensgrenzen hinweg, um Prozesse und deren Vernetzung. Digitale Transformation ist die horizontale und vertikale Vernetzung:

– Horizontale Vernetzung betrifft die Prozesse, Schnittstellen und Technologien zwischen mehreren z.B. Unternehmen oder Systemen.

– Vertikale Vernetzung betrifft die Prozesse, Schnittstellen und Technologien in einem z.B. Unternehmen oder System.

Kulturwandel durch Vision und neue Kommunikationsmethoden

Der erste initiale Schritt in Richtung digitale Transformation/ Digitalisierung ist die Erkenntnis und das Bekenntnis im Unternehmen zum Kulturwandel. Daraufhin folgt im Rahmen des Kulturwandels die Ausarbeitung einer Mission, Vision und Strategie für das Unternehmen, die anschließend für alle Mitarbeiter/innen im Unternehmen als Leitplanken fungieren. Gleichzeitig gilt es, Werte für das Unternehmen zu schaffen, die eine Grundlage des zukünftigen Handelns bilden. Die erfolgreiche Durchdringung und das gemeinsame Verständnis der neuen Mission, Vision, Strategie und Werte im gesamten Unternehmen sind dabei nur durch kontinuierliche Kommunikation im Dialog, über moderne Kommunikationsmethoden und -werkzeuge möglich.

Diesem angestoßenen Kulturwandel muss man regelmäßig Raum im Unternehmen geben und über Workshops mit allen Mitarbeiter/innen des Unternehmens weiterentwickeln und zugleich vertiefen. Hierbei sind Hierarchiestufen des Unternehmens abzubauen, so dass jeder mit jedem in den Dialog zum gemeinsamen Verständnis kommt. Das bedeutet auch, dass die Workshops aus allen Unternehmensbereichen und Hierarchiestufen gemischt zusammengesetzt werden müssen. Ansonsten scheitert im Unternehmen die vertikale Vernetzung der verschiedenen Hierarchiestufen und jede Hierarchiestufe entwickelt eine eigene Blickrichtung.

Offenheit, Ideenmanagement und eine neue Fehlerkultur

Durch diese regelmäßigen Workshops und Veranstaltungen zum Kulturwandel sollen bei allen Kolleginnen und Kollegen im Unternehmen die Kreativität (auch das Ausprobieren und Verwerfen) jedes Einzelnen geweckt und das agile Zusammenarbeiten angestoßen werden. Ebenso müssen in dieser Phase des Unternehmenswandels das Ideenmanagement als auch das Fehlermanagement im Unternehmen komplett anders als bisher gedacht und gelebt werden! Ideen müssen an Bedeutung erlangen, transparent gemacht und bearbeitet werden. Auch eine offene Fehlerkultur muss im Unternehmen Einzug halten, d.h. Fehler zulassen, diese nicht bestrafen, über Fehler offen reden und daraus lernen. So vermeidet man Stillstand bzw. Rückentwicklung und generiert für das Unternehmen einen kontinuierlichen Entwicklungsprozess. Mit diesem Kulturwandel im Unternehmen verändert sich automatisch die Personalentwicklung. Zudem bekommt die Bildung und persönliche Entwicklung jedes Einzelnen im Unternehmen einen anderen Stellenwert und wird Teil des Kulturwandels.

Digitale Transformation ist Mannschaftleistung

Aus all diesen Maßnahmen resultieren die erforderlichen Prozessänderungen im Unternehmen, die oftmals nur noch mit IT-Unterstützung und mit (Teil-)Automatisierung umsetzbar sind. Bisher gelebte Prozesse werden hinterfragt und aufgrund des gemeinsamen Verständnisses um digitale Transformation/ Digitalisierung gemeinsam geändert. Diese Transformationsprozesse benötigen zur Akzeptanz einerseits Transparenz und andererseits regelmäßige bidirektionale Kommunikation (zur Erläuterung des Nutzens). Die Teilhabe der Mitarbeiter ist dabei keine Frage des Alters, sondern der persönlichen Offenheit. Selbst die beste IT-Unterstützung und Prozessautomatisierung nützt nichts, wenn die Kolleginnen und Kollegen diese nicht nutzen wollen, dann scheitert die digitale Transformation. Wie eingangs erwähnt ist es Aufgabe der Führungskräfte, Akzeptanz und Verständnis für Veränderungen zu vermitteln und diese aktiv zu begleiten. Denn digitale Transformation ist eine Mannschaftsleistung aller Kolleginnen und Kollegen des gesamten Unternehmens und kann nur erreicht werden, wenn man es schafft, seine Vision zu vermitteln und alle Mitarbeiter/innen mitzunehmen. Mit dem vollzogenen Kulturwandel wird das Unternehmen auch anders mit Kooperationen umgehen, eine neue Außendarstellung erlangen und ein bisher unbekanntes Ökosystem um sich herum aufbauen.

Quelle: https://www.nexus-marabu.de/nachricht/wie-kann-die-digitale-transformation-gelingen.html

Confare – Interview zum BeCIO Summit 2018 in Frankfurt

Im Oktober 2018 war meine IT-Organisation mit dem Projekt „Pflege- und Behandlungslogistik“ für den Confare #IDEAward beim BeCIO Summit in Frankfurt nominiert. Im Vorfeld interviewte mich Michael Ghezzo, der Geschäftsführer der Confare GmbH und Veranstalter des BeCIO – Events.

Michael Ghezzo: Was bedeutet Digitaler Wandel im Krankenhaus? Wo sind die wichtigsten Handlungsfelder?

Jens Schulze: Digitaler Wandel im Krankenhaus, Gesundheitswesen, in allen Unternehmen setzt erfahrungsgemäß einen allumfänglichen Kulturwandel in all diesen Institutionen und Bereichen voraus, weil man über diesen Kulturwandel und den damit zwangsläufig verbundenen Änderung der bisherigen Gewohnheiten, Regelungen, Anweisungen, inoffiziellen „Gepflogenheiten“ zur erforderlichen Prozessveränderung gelangt. Im Krankenhaus-Umfeld ist der digitale Wandel bisher schwer möglich, weil die Patientenbehandlung (Kernprozesse) anhand medizinischer- und pflegerischer Erkenntnisse (klinische Behandlungspfade) im Vordergrund steht, diese Erkenntnisse kontinuierlich vermittelt und so von Medizin & Pflege gelebt bzw. praktiziert werden. Somit findet der digitale Wandel zu selten Platz in den täglichen Prozessen der Patientenbehandlung. Trotzdem hält der digitale Wandel langsam und schrittweisen Einzug in die Krankenhaus-Welt, bspw. neue Medizintechniksysteme mit 3D-/ 4D- und KI-Funktionen bieten innovative Untersuchungsmöglichkeiten für Diagnosen und Therapien (personalisierte Medizin), aber grundlegende Prozesse um eine Patientenbehandlung bleiben oft im Krankenhaus unverändert.

Die wichtigsten Handlungsfelder zum erfolgreichen digitalen Wandel im Krankenhaus sind die regelmäßige verständliche Aufklärung aller Bereiche des Unternehmens in puncto Digitalisierung, der Start des allumfänglichen Kulturwandels im gesamten Unternehmen und Prozessänderungen, die bereits derzeit schon mit vorhandenen Ressourcen bzw. in der bestehenden Infrastruktur möglich sind (Stichwort Quick Wins). Bedeutet u.a. verfügbare Mittel und Services optimal nutzen/ ausnutzen, weil diese heutzutage für den digitalen Wandel bereits sehr viele ungeahnte Möglichkeiten bieten. Durch aufeinander abgestimmte Ressourcen (Organisation), (Teil-)Automatisierung von Prozessschritten (Konfiguration/ Anpassung der Systeme), leben von Prozessänderungen in bestehenden Infrastrukturen kann man z.B. unnötige Wartezeiten in den Patientenprozessen minimieren und seine knappen unternehmensinternen Ressourcen besser ggf. sinnvoller nutzen. Bei der Realisierung ergeben sich automatisch Möglichkeiten neue Technologien auszuprobieren um die Prozesse zu optimieren, zu verbessern und zu vereinfachen. Ebenso wichtige Handlungsfelder sind zentral verfügbare Informationen in allen Prozessschritten um den Patienten und benutzerfreundliche Services für alle am Patientenprozess Beteiligten, auch für den Patienten selbst, weil jeder Krankenhausaufenthalt lange bevor man zum Hausarzt geht beginnt, und lange nachdem man wieder gesund ist endet.

Michael Ghezzo: Was steckt hinter dem Projekt „Pflege- und Behandlungslogistik“? Was waren die konkreten Ziele?

Jens Schulze: Die aufeinander abgestimmte automatisierte Ressourcen- und Terminplanung zur Patientenbehandlung mit dem Schwerpunkt Bettenmanagement ist seit Jahren ein großes Thema bei uns im Klinikum, um die klinikinternen Prozesse am Patienten herum zu optimieren und die Ressourcen der Medizin & Pflege von artfremden Tätigkeiten zu entlasten zugleich veraltete Planungs-„Dokumentationssysteme“ zu eliminieren. Diesbezüglich haben wir eine Analyse zum Bettenmanagement initiiert, in welcher eruiert wurde, wie heutzutage und in Zukunft das Bettenmanagement dargestellt zudem in einer ganzheitlichen intelligenten Ressourcen- und Terminplanung integriert sein muss. Resultat dieser Analyse war ein Proof of Concept zur „Pflege- und Behandlungslogistik“ an einem definierten Patientenbehandlungspfad. Während der Proof of Concept – Phase kam es im Klinikum Leverkusen zu der Situation: „Notfall-Ambulanz wird selbst zum Patienten – Das Klinikum schickt Elternpaar mit krankem Säugling um 0:30 Uhr weg, weil kein Bett frei war.“ – so die damalige Pressemeldung. Ursache war bei unseren über 700 Betten kein zentraler Überblick über die aktuelle Bettensituation (freie-, belegte-, gesperrte Betten) auf den Stationen im gesamten Klinikum. Diese Situation veranlasste uns Teilaspekte des Bettenmanagements im Rahmen der zukunftsorientierten Pflege- und Behandlungslogistik vorrangig zu betrachten und anzugehen. Zur Prozessveränderung/ Prozessverbesserung wurden die zwei nachfolgenden Ziele abgeleitet:

1. Eine zentral allumfassende Bettenübersicht in der Notfall-Ambulanz und im Patientenmanagement des Klinikum Leverkusen zur zeitnahen Steuerung des Patientenflusses. Realisiert über ein zentrales Bettendashboard, auf dem alle relevanten Informationen aktualisiert dargestellt werden.

2. Das schnelle Auffinden von Spezialbetten im Klinikum Leverkusen durch den Transportdienst für die unverzügliche Bereitstellung zur stationären Patientenaufnahme. Realisiert über die Echtzeit-Lokalisierung der Spezialbetten (Bettentracking) mit unserer bestehenden WLAN-Infrastruktur im Klinikum.

Meme-Be-CIO-Summit-2019-Schulze

Michael Ghezzo: Welche Erwartungen haben Ärzte, Pflegepersonal, Verwaltung und Patienten?

Jens Schulze: Die gesamten Prozesse müssen einfacher, besser werden und sich ändern, nur meine persönlich gelebten Prozesse sollen ruhig so bleiben wie sie sind. So die Erwartungshaltung der einzelnen Personen in den verschiedenen Berufsgruppen im Krankenhaus. Technik gleichfalls IT-Systeme unbeschwert und unkompliziert in den Prozessen nutzen, das war und ist eine weitere Erwartungshaltung aller Berufsgruppen im Krankenhaus, weil der Patienten in seiner individuellen Situation im Vordergrund steht. Die Patienten sehen sich in der heutigen Zeit im Mittelpunkt unseres Handelns und verbinden damit, dass das Krankenhaus als ein serviceorientierter Dienstleister agieren muss.

Michael Ghezzo: Was war für den Projekterfolg ausschlaggebend?

Jens Schulze: Trotz des gravierenden Investitionsstaus im Krankenhaus-Sektor mit begrenzten Ressourcen und vorhandenen Mitteln in bestehender Struktur den digitalen Wandel angehen, nicht aufgeben und Möglichkeiten zur Realisierung suchen, ausprobieren und nutzen. Dabei Erfahrungen sammeln, aus Fehlern lernen, trotzdem weitermachen und die Ziele verfolgen. In so einem Projekt ist auch der Wandel des Menschen mit dem Projekt zu erkennen. Erst sind die Betroffenen auf Distanz, haben teilweise eine Abwehrhaltung gegenüber der neuen Technologie. Nach persönlichen Erkenntnissen zur Entlastung der täglich gelebten Prozesse kommt dann die Forderung der Betroffenen nach 100%iger Verfügbarkeit der neuen Technologie, weil sie nun in den Prozessen unerlässlich ist und dann kommen auch die Ideen der Betroffenen zum weiteren Ausbau dieser neuen Technologie. Bis dahin müssen alle Betroffenen und Beteiligten immer wieder in eine Blickrichtung gebracht werden, so dass die Ziele/ das Big Picture nicht aus den Augen verloren wird. Ganz wichtig ist die ununterbrochene Kommunikation und Transparenz in allen Richtungen, sowie der Wille seinen Kunden Gutes zu tun.

Michael Ghezzo: Wo siehst Du die nächsten Schritte? Mit welchen Innovationen darf man noch rechnen?

Jens Schulze: Da das Bettentracking ein Echtzeitsystem ist und zukünftig auch um Patiententransportstühle, Materialwagen, etc. erweitert werden soll, so müssen die zugehörigen virtuellen Systemumgebungen als nächsten Schritt auf eine ausreichend dimensionierte Serverhardware umziehen. Gleichzeitig muss die bestehende Infrastruktur mit dem Ziel zum flächendeckenden WLAN weiter ausgebaut werden, um so die Lokalisation zu verbessern. Zudem soll das Bettentracking mit unserer Transportprogrammsoftware in Verbindung gebracht werden, damit aus der Lokalisierung des Bettentracking automatisiert ein Transportauftrag inkl. Laufroutenberechnung für den Transportdienst auf das entsprechende Smartphone des Transportmitarbeiters geschickt werden kann. Auch sollen unsere derzeit vernetzten Aufzüge (Fahrstühle) zukünftig mit den Tags der Betten und mit der Transportprogrammsoftware zur automatisierten aufeinander abgestimmten Logistiksteuerung kommunizieren. Durch diese Vernetzung kommen wir tiefer in die gesamten Themen: Internet of Things (IoT), Mobility/ mobile- und automatisierte Prozessunterstützung. Diese ganze Struktur soll perspektivisch an unseren zentralen Digital Enterprise Bus angebunden werden, damit diese Logistik- und Planungsdaten mit Patientenbezug im standardisierten Format (HL7 FHIR) für alle abgebildeten Prozesse zugleich Services (z.B. dem Klinik-Organisationssystem – KOS) zur Verfügung stehen.

Michael Ghezzo: Was bedeutet für Dich der Confare #IDEAward? Warum ist es wichtig Erfolgsprojekte vor den Vorhang zu holen?

Jens Schulze: Kommunikation von innovativen Themen/ Projekten über Deutschland hinaus auch in anderen Branchen und Empfängerkreisen hinein. Tue Gutes und rede darüber, das wird in der Krankenhaus- und Gesundheits-IT bisher zu wenig getan. Wie viele gute innovative Projekte bzw. Projektideen sind in den letzten 10 Jahren aus der Krankenhaus- und Gesundheits-IT transparent gemacht wurden und haben Bekanntheit erlangt? Das Thema Gesundheit betrifft alle, jeder ist mal Patient und sollte von Möglichkeiten in Prozessen um seine Gesundheit gehört haben.

Quelle: https://confare.at/wenig-raum-fuer-den-digitalen-wandel-im-spital/

Klinikum Leverkusen 2.0 – #Digitalisierung für mehr #Patientensicherheit

#DieITMachts

https://rp-online.de/nrw/staedte/leverkusen/leverkusen-tag-der-patientensicherheit-im-klinikum_aid-32949061

https://www.rheinische-anzeigenblaetter.de/region/leverkusen/klinikum-leverkusen-2-0-digitalisierung-fuer-mehr-patientensicherheit-31281150?dmcid=sm_fb

https://www.ksta.de/region/leverkusen/elektronische-akten-digitalisierung-im-klinikum-leverkusen-geht-weiter-31309636?dmcid=sm_fb